有人说， AI 时代会是一个强者更强、赢者通吃、两极分化更为严重的时代。
那么，在一个巨头已然占领了大量资源与市场份额的行业里，是否还留有新入局者野蛮生长的缝隙？如何找到并破开那道缝隙？
11 月 14 日，像素绽放 PixelBloom （）创始人 &CEO 、混沌学园六期校友赵充来到了混沌创新院第三模块的线下课堂，分享他在由微软占据全球几乎 3/4 的市场份额的办公赛道里，如何带领团队在 20 个月内从 0 做到了 2000 万的用户。
在分享中，他为大家讲述了从0-2000万用户的创业全流程系统拆解，原生AI产品的五道护城河如何打造，以及如何防止被大模型公司“卷死”的生存之道。
本次分享，不讲AI想象力，只讲AI执行力，让大家真正看到如何通过具体的行动在竞争激烈的赛道中占领自己的生态位。
就像李善友教授在上午的课程中（混沌创新院第三模块英伟达案例课）说的那样，AI创业的最底层其实是芯片层，例如英伟达、华为等；再往上是算法层，例如OpenAI、智谱、DeepSeek等。但这两层的创业难度非常高、调动的资金非常大，我们可以把它理解为AI时代的「基础设施」，也就是「水电煤」。
这些「基础设施」又足够地卷，因而极大利好了应用层的创业。数据显示，中国大模型的调用成本已降至2023年的5%。可以说，技术基座的平权正在倒逼资本向应用层集中。因此，这是一个非常利好大家去做 AI 应用创业的时代，因为试错成本非常低。
那么在AI应用层创业的赛道选择，我又是如何思考的呢？大家可以看下面这张图里的思考框架。
纵轴是技术，包括文本、图像、视频、音频、代码，技术的成熟度越高，创业越容易。横轴是具体的应用场景，包括营销/内容、文娱游戏、办公/效率工具、生活社交。纵轴和横轴交汇的地方就会有创业的机会。
到我们自己身上，横轴我们选择的是办公/效率工具里的PPT，纵轴我们选的文本、图像以及未来的视频，交汇的地方就是我们的创业机会点。
那么，我们为什么选择AiPPT赛道呢？其实思考的过程就是摸清楚自己究竟有哪些底牌的过程。
第一，我们有技术的底子。6年前，我们内部做了一款产品叫爱设计。它是一款拖拉拽作图工具，使我们攒下一个图像处理引擎的底子。把这个图像处理引擎横过来，其实就是编辑器。我们比另一家友商快一年的时间研发出来了PPT编辑器。
第二，我们有一个内容供给的小生态。通过爱设计，我们攒了一个版权素材内容供给的体系。我们还吸引了一个战略合作伙伴——视觉中国，它是中国最大的A股版权上市公司，5亿的版权素材几乎全部免费接入到我们的平台里。
第三，我们有商业化的基因。除了AiPPT的业务之外，我还有一家新媒体营销公司，今年就要15年了，这家公司主要是帮互联网大厂如字节、阿里、腾讯、小红书、B站等做用户增长。所以，我们懂得如何把一款互联网产品打爆。过去十几年，我们一直是帮互联网大厂做用户增长，现在我们终于可以帮自己的产品做增长了。
而在确定了做PPT这个赛道之后，其实我们还面临着一个更细分的市场选择。一方面，我们可以沿着爱设计的路径走，去服务设计师；而另一方面，则是去服务一个更广大的泛人群，包括白领、老师、学生等等。
我们发现在中国做设计类的软件很少有收入到几千万以上的，而做工具类却有比较大的收入体量，自然而然我们就选择了一个更大的市场，即办公赛道，而不是在原来爱设计的路径上继续去做AI 生图。
自那之后，我才开始正式地去研究办公赛道，这里我也可以跟大家分享一下我的一些研究成果。
2024年，全球办公市场的存量收入盘，即所有的公司加在一起的收入是5000亿人民币，正处于高速增长阶段，据说五年后年可以到7000亿人民币，这是一个非常大的市场。
但是，其中却有一个垄断性的玩家——微软。微软的Office板块去年有500亿美金的收入，接近3500亿人民币，也就是说微软这一家企业吃了大盘市场的约3/4。
那么问题来了，有微软这样一个垄断性的玩家存在，这个赛道是否还有其他玩家的机会呢？于是我就去研究了市面上所有同赛道的公司，发现这些公司一般都分成两类：
一类是做全家桶，然后做到区域的龙头。比如中国的金山、飞书、钉钉、企微，印度的Zoho，韩国的Hancom等等。但这类企业往往背靠母公司输血，养着几千人的团队；但我们团队现在只有两百多人，也没有那么多资源，而且一旦摊子铺得太大，就很难一点打透。
而另一类的选择则是做全球的品类王。要点是围绕Office的核心三件套：Word、Excel、PPT，做一个单品，然后用杠杆去吃全球市场的红利，往往做得更大。
接着我又发现Office三件套里的每一个品类，每隔五六年都会有一波新的公司杀出来，我把它梳理成了三个时代。
2.0是云原生办公协作软件，特点是在线加协作，以页面端为主，Notion便是其中的典型代表，它本质是上word，只不过加入了写作、知识库等新的用户体验。
3.0是AI原生办公协作软件，是2023年AI大爆发后生出的一波新物种。比如文本生成领域的Grammarly，做表赛道的Graphic、 Flourish等公司。目前我们在做表赛道上有两个产品正在孵化中；在PPT赛道，Gamma和我们分别位列全球的第一、第二。
很多人都以为PPT市场是个小生意，其实不然。就在几天前，Gamma宣布拿到了6800万美元的B轮融资，公司估值达21亿美元。目前我们正在和Gamma在PPT赛道上激烈竞争。
以上谈论的是我从Office套件细分切入到单品PPT的思考过程。接着我们再往下探一层。
其中一类用户写PPT是为了「卖」的，例如投行、咨询公司、广告公司、公关公司等，对他们来说，讲一个PPT的价值是非常高的。因此，他们需要的还是传统的软件，例如微软，去做强编辑。
但事实上95%的用户都不是专业用户，比如让助理写一个差旅报销方案、帮孩子写一个家庭作业等，这些都是主流的需求，而这些用户却不需要去做强编辑；相反，他们最想要的其实是一键生成PPT。
根据下面的这张价值网。纵轴是专业用户和小白用户，横轴是编辑工具和AI工具。
微软主要是在专业市场，专业人群和编辑工具的象限里，而我们的原点市场是小白和AI工具。所以，其实本质是你打你的，我打我的，大家的原点市场是不一样的。
事实上，我们的产品基本上是上线就注定会有收入的，只不过没有想到收入会涨得那么快。
在PPT这个赛道里，我们有一个重要的同行叫Canva，而我又跟这家公司的中国核心团队特别熟。他们在2021年时从做图卷到了办公，又把自己定义为视觉版的Office；2022 年，它的PPT收入已经占到总收入的25% ~ 30%。
于是我们当时就采取了跟随策略，马上卷出一个PPT编辑器来，但最开始数据并没有太大的变化；而当时间走到2023年，有了AI的加持后，数据却出现了翻倍的增长。
看到了AI带来了如此迅速的增长之后，我就在PPT这条业务上投入了更多的资源，以至于它在三个月内就达到了单月一百万的收入，后面再一步步涨到了四百万、五百万、一千万......
如果要系统化、理论化地梳理我的执行策略的话，其实就是华为所说的「五看三定」。看行业/趋势、看自己、看市场/客户、看竞争对手；定控制点、定模板、定策略。
第一种是To C，向用户收费，在中国是一年收费100人民币，在北美对应的价格则是60美金。
第二种是To Partner To C，就是把我们的在线编辑器，几十万个PPT模板，以及5亿张视觉中国的版权图片打包输出给所有有用户场景的合作伙伴，如豆包、联想、智谱、华为等，然后两边分成，这是一种中国特色打法。
第三种是To B或To G，就是把我们的能力直接嵌入大型企业的OA里。比如伊利、农夫山泉、中信证券等大型企业，它们的OA里都嵌入了我们的
接下来我要和大家分享非常重要的一部分内容，即我们是如何通过具体的打法来击穿的？又是如何在1厘米宽的地方砸出100米深的？
我们团队的打法也很简单，拆解下来就是经典的4P理论，即产品、价格、渠道、营销。
为了实现功能上的差异化，我们做了很多竞品分析。当我们去梳理全球范围内PPT的top玩家的时候，我们发现，虽然这些玩家看起来是一个赛道，但其实它们对应的是四个细分场景。
横轴是PPT的内容是由AI生成还是让人类自己写。例如SLIDESGO和Prezi，它们的本质都是模版站，它来提供素材模板，但仍然是由人自己往里面填充内容。
纵轴则是，你的PPT模板是固定格式还是无限延展的自由画布。Gamma是一家硅谷的公司，美国是一个地广人稀的国家，因此它们的风格就偏向于「大图少字」，这也更适合公开演讲。相反我们东方更喜欢的是结构化的表达，它也更适合内部汇报的场景。
在这几种细分的场景下，我们的策略其实是Al in one，这四个场景全是我们的赛道，我们要全部占满。
PPT不只是工具，它同样是内容产品。那么我们是如何在内容上把PPT做深的呢？
举例来说，五月份我们在500所高校推出了论文答辩PPT模板，每一个模板都带着一个学校的标志性建筑物，比如清华的模板是清华的二校门，北大的模板是北大的西门。今年年底我们的模板大概会覆盖两千多所大学。而这是很多同行不会去花那么多精力去做的事情。
再比如说前阵子《长安的荔枝》很火，我们就在那个时间点上线了长安的荔枝的素材模板。
针对小学的地理老师、科学老师、语文老师，我们都提供专属模板。老师拿着这些课件就可以直接去上课了，这些都是AI做不出来的东西。
暑假我们推出了各种旅游场景的模板，给导游用，各地旅游局的同学也可以使用。
所以，我们整体的产品哲学就是把产品的单点压强，做到变态的程度。变态的程度不是在单一功能上，而是在整个品类上，压强足够大。
在品牌上，我们国内65%的流量都是自然流。我们国内的域名叫海外叫同时我们的品牌名就是我们的域名跟APP名称。我们的策略就是用品牌占品类，所以我们的自然流就非常大。
消费就是做渠道。我们放弃了做平台，主要策略是拥抱所有大厂的生态。因为中国的流量环境是实在是太复杂了。搜索引擎、社交媒体、电脑厂商、手机厂商，每一家都是互相竞争的关系，都会想做全所有的事情。
基于这样一个简单的逻辑，我们就选择把我们的能力+20万个PPT 模板+5亿视觉中国的版权，打包输出给几乎所有的大厂生态。我们分成了几个层级来打这场仗，目前基本上已经抢占了60%的市场。
第一层是大模型应用跟互联网大厂，例如豆包、360等，挨个pitch一遍；第二层是手机、电脑厂商；第三层是垂直行业的合作伙伴，例如人民网、超星等；第四层是企业或机构自用，把我们的API直接接近它的OA系统里。我们的策略就是在12个月内把所有的坑全部占完。
所有的大厂它就要三个东西，只要想清楚后满足它们就好了。第一，每多增加一个品类，就能成为它拉新的手段；第二，每多一个品类它的留存率就会更高；第三，合作方有赚钱的手段。因此，大厂在选择合作伙伴时，它们倾向于会选择那些有大用户量验证的、且经济模型更好的合作方，这是上限。
当然我们还有一个下限，也是我们的杀手锏。大厂一般都必须选择版权无忧的合作伙伴，而在国内只有我们敢保证版权没有问题。
总结来说，在渠道这件事情上，鉴于中国的流量环境实在是太复杂了，如果我不帮我的合作伙伴搞定它们的需求，一旦它们自建，那么就会就变成我的竞对，所以我们是谈一个合作伙伴，消灭一个竞对。
接着再从价格侧分析为什么我们会有这样的市场空间。现在微软Copilot的定价是360美金一年，我们的竞对Gamma的定价是96-180美金一年，而我们的价格却只要100人民币左右，这就是很明显的优势。
我们的很多竞对公司做促销活动都是非常简单、直接的。但我们的营销策略则是by人群去打。例如在今年六月份时，我们上线了一个功能叫做论文变PPT，在那个时间点我们就针对毕业生发起了一波campaign，这个阶段我们的增速非常快。
最后再整体总结一下我们在具体打法上的4P策略：在产品上，能否跟竞对在功能上做出差异点？在渠道上，能否统占更多的伙伴，消灭更多的敌人？在价格上，差异化定价能否达到指数级的差别？在营销上，能否去做深度场景化营销？
最后我再来分享一下我为什么要做出海这个事情？很简单，不做出海就是死路一条。
大家可以看一下这张图，这张图是2024年1到8月份，全球top50的AI应用在不同地域的收入分布。大家可以看到北美占了47%，欧洲占21%，南美8%，中国6%，日韩5%，东南亚5%。所以中国的市场是非常小的。
我们有时候也会收到用户的投诉说，你为什么不做免费？为什么会有这样的投诉呢？本质上还是因为中国的供给太多了，用户都习惯了薅羊毛。
所以，对我们来讲，如果赢不下来北美跟欧洲就等于没打赢这个市场。另外，中国的AI应用市场是一个红海竞争的市场，太卷了，但是全卷下来，也就6%。全球剩下的94%的市场里，能卷的玩家其实没那么多，很少有创业公司能像中国团队那样去卷的。所以我们公司的重点就是去做海外。
在海外的公域市场做推广，核心做好Google、Meta、TikTok基本上就能结束掉百分之七八十的战斗。
首先，UI得符合当地的审美，可以找当地的伙伴设计UI，最多10万人民币就可以搞定。其次，支付方式要符合当地的用户习惯。不同国家的支付环境不太一样，如果只是用PayPal支付，大部分用户是付不进来的。比如在日本，有百分之五六十的用户是用信用卡支付，有百分之二三十的用户用PayPal支付，剩下的是本地支付。而俄罗斯有60%是本地支付，伊朗基本上都是本地支付。只有把这些支付接完，用户才能付款成功。
我们针对不同GDP的国家有不同的定价。比如印度、巴西都是20美金，日本、中东是30到60美金。
至于最后结果怎样，拼的就是中国工程师的迭代速度。我们的目标是在12个月之内做到AI PPT赛道的全球第一，当然这是我们的一个美好愿望。
为了更接近这个美好愿望，接下来我们打算发起一个campaign，也是我们最重要的战役。我们的竞品现在大概有5000万的用户，我们少了它3000万，而且它的裂变尺度比我们还要强，正常情况下推演我是根本赢不了它的。
因此，在接下来的一个季度到半年里，我们可能要打一场免费战，把我们跟它一模一样的功能全部都免费，看能不能把用户拉到一个亿，然后再开付费。
第二，决定要做之后，就要找到锚定的对象开战。例如我们的竞对Gamma，它第一大的用户侧是在巴西，那我们近期已经在巴西开战了。
第三，当进入到具体的海外市场后，去分析它的整个流量地图，要搞定哪些平台，以及是否能借助本地的资源去搞定等。
最后，我想问大家一个问题：全球整体的办公市场大概有5000亿人民币的盘子，微软作为巨头从中大约切分了3500人民币亿的市场，为什么它没有全占，反而给一些做单品的公司留了空子呢？
因为微软只卖全家桶，它不拆开卖，这样对它来说综合效益更高，但对需求没难么多的用户来说，这又不划算。这本质上是一个经济问题，大家不做这个赛道的创业，根本不会去研究它内部的定价是怎样的。
所以，要想闯入办公赛道，产品创新当然是一方面的原因，但只要在价格上有足够大的差异，同样能够杀出一条路来。
在分享的最后，有两句话要送给AI 时代的大家。第一句话是「在单点上赌上一切」。因为对于每一家创业公司来说，我们的资源是有限的。我们唯一赢的机会就是把所有的兵力投入到一个别人忽视的山头。
第二句话是「一具体就深刻」。你乍一看这个市场没什么机会，但如果我们像显微镜一样仔细地观察这个市场，其实会发现它还有很多细分的机会。我们要放弃宏大叙事，反而像绣花一样一点点地去做产品，反而更有可能拿到我们想要的结果。
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